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Article du mois

Au début des années 1990, le constructeur automobile japonais, Toyota Motor Corporation (dans le texte, Toyota), jouit d’une popularité grandissante du fait de ses succès aux États-Unis et de son organisation productive, tantôt nommée le Toyota Production System, la Lean Manufacturing, le toyotisme ou la production juste-à-temps. Ce succès est largement attribué à ses instruments de gestion de production – le kanban (système d’inventaire et de livraison de pièces), le andon (outil de contrôle visuel de la production), le kaïzen (évolution permanente de l’organisation productive) et bien d’autres – qui consacrent une nouvelle mode managériale, celle de la réduction systématique et continue des coûts, inscrite dans les gènes de l’organisation. Cette mode managériale aux mille peaux est aujourd’hui appliquée dans des secteurs bien différents de la construction automobile tels que les hôpitaux ou les services postaux. Dès lors, ce ne sont plus les outils développés et mis en œuvre dans les ateliers de production de Toyota et de ses fournisseurs, mais la philosophie managériale du juste-à-temps qui triomphe, qui impose le temps du marché à celui de la production du bien ou du service, qui renverse la temporalité fordiste et son économie politique.

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