Au début des années 1990, le constructeur automobile japonais, Toyota Motor Corporation (dans le texte, Toyota), jouit d’une popularité grandissante du fait de ses succès aux États-Unis et de son organisation productive, tantôt nommée le Toyota Production System, la Lean Manufacturing, le toyotisme ou la production juste-à-temps. Ce succès est largement attribué à ses instruments de gestion de production – le kanban (système d’inventaire et de livraison de pièces), le andon (outil de contrôle visuel de la production), le kaïzen (évolution permanente de l’organisation productive) et bien d’autres – qui consacrent une nouvelle mode managériale, celle de la réduction systématique et continue des coûts, inscrite dans les gènes de l’organisation. Cette mode managériale aux mille peaux est aujourd’hui appliquée dans des secteurs bien différents de la construction automobiletels que les hôpitaux ou les services postaux. Dès lors, ce ne sont plus les outils développés et mis en œuvre dans les ateliers de production de Toyota et de ses fournisseurs, mais la philosophie managériale du juste-à-temps qui triomphe, qui impose le temps du marché à celui de la production du bien ou du service, qui renverse la temporalité fordiste et son économie politique.
L’empreinte industrielle des 50 principales sociétés affiliées à Toyota dans la Préfecture d’Aïchi, le fief de Toyota.
(© R. Woessner, S. Heim, 2011)
Étrangement, d’objet de curiosité, l’entreprise Toyota est devenue victime de son propre succès, le toyotisme. Alors que très vite, les chercheurs en sciences sociales de divers horizons se penchent sur cette philosophie managériale, l’entreprise Toyota comme objet d’étude tombe en désuétude. L’analyse rigoureuse du modèle productif de Toyota, de son environnement économique et institutionnel, de ses conditions d’applicabilité, des contraintes qu’il rencontre lorsqu’il ne dégage pas de marges comme en Europe, de sa relation salariale et des relations inter-sociétés est négligée. Pourtant tous ces éléments nous invitent à une réflexion théorique plus poussée sur la dichotomie entre l’entreprise comme espace de production d’une part, et la société comme cadre juridique du processus d’accumulation du capital de l’autre. C’est là que se situent les véritables leçons à tirer du «moment Toyota» dans l’histoire du capitalisme.
Pour beaucoup, l’entreprise moderne est une invention récente datant de la fin du XIXe siècle, celle de la corporation ou de la société en français, de la rationalisation grandissante de pans entiers de nos sociétés (au sens sociologique) dont Max Weber s’est fait l’observateur minutieux. Il nous est plus aisé de penser l’entreprise et ses frontières à partir de sa catégorisation juridique moderne – société anonyme, etc. – que de ses activités et la manière dont celles-ci sont segmentées, distribuées et contrôlées. Toutefois, la concentration de l’activité productive au sein de l’entreprise qui se substitue à la famille est le fruit d’un processus historique plus ancien, qui tire son origine de la propriété privée des capitaux et de la révolution commerciale initiée par les marchands du Bas Moyen Âge en Europe (du début du XIVe siècle à la fin du XVIe siècle).
L’entreprise, en tant que lieu de concentration de l’activité productive, a connu des développements fort distincts d’un pays à l’autre. Dans la première moitié du XXe siècle, les grandes entreprises américaines se sont développées via l’intégration et la segmentation interne d’un grand nombre d’activités et de leurs ressources, de l’achat de matières premières à la vente du produit final. À l’inverse, la plupart des grandes entreprises japonaises, sur l’invitation du gouvernement japonais et du fait de certaines contingences historiques (la dépendance énergétique qui exige de trouver d’autres sources de réduction des coûts, la présence sur le sol japonais des constructeurs américains Ford et General Motors dès les années 1920, les crises pétrolières des années 1970 qui ont participé à réorienter le parc automobile des États-Unis vers des modèles automobiles de plus petite taille, etc.), se sont plutôt construites en externalisant des activités tout en maintenant un contrôle étroit sur celles-ci. Ainsi, les mécanismes de contrôle interne de la société Toyota sont étendus au-delà de ses frontières juridiques. Dès les années 1940, sous l’impulsion de son président, Kiichiro Toyoda, Toyota a encouragé l’externalisation des moyens de production vers ses fournisseurs en déployant divers outils afin de superviser au plus près leurs activités. Ceci crée les soubassements de dynamiques de coopération et de concurrence inédites dans le secteur automobile. En réunissant ses principaux fournisseurs au sein d’une association de coopération (le Kyôhôkaï qui compte actuellement plus de 220 sociétés), Toyota a également dû consentir à certains compromis avec ses fournisseurs dans les années 1960, tels que la division de ses départements internes en charge de l’accompagnement des fournisseurs et ceux dédiés à l’achat des produits, machines et matières premières. Pour maintenir une forte segmentation des tâches et un contrôle accru sur ses fournisseurs tout en assurant la diminution permanente des coûts de production, Toyota a veillé à allouer la production d’un même produit à trois fournisseurs (voire plus), ce que l’on ne retrouve pas de manière aussi systématique chez les sept autres constructeurs nippons. Ses départements d’achat négocient et acquièrent fréquemment les matières premières en gros pour les mettre ensuite à disposition des fournisseurs, même les plus petits en taille tels que les fabricants d’écrous et de vis. De cette manière, Toyota réduit les coûts d’acquisition des matières premières des aciéristes et sidérurgistes, et dans le même temps marchande le prix des pièces produites par ses fournisseurs sur la base de leur coût unitaire tout en conservant un droit de regard sur les processus productifs de ses fournisseurs (par le biais du calcul minutieux des taux de rebut et les visites fréquentes de ses ingénieurs dans les ateliers des fournisseurs). Enfin, chose rare dans la construction automobile, Toyota délègue aujourd’hui plus de 50% de l’assemblage final de ses véhicules au Japon à sept autres sociétés (avec une participation au capital de chaque société en moyenne de 55%). La sous-traitance couvre de la sorte ce qui demeure l’un des cœurs de métier des constructeurs automobiles, l’assemblage final des véhicules.
(© S. Heim, 2010)Le siège social de Denso (grand équipementier) dans la ville de Kariya.
(© S. Heim, 2010)
Ce maillage surprenant et complexe des activités entre différentes sociétés trouve son expression la plus concrète dans le système de transfert de salariés de Toyota vers ses fournisseurs. À titre d’exemple, en 1999, lorsque l’alliance entre Nissan et Renault est actée, et que l’équipe française en charge de redresser les finances de Nissan prend la décision de se défaire d’un grand nombre de fournisseurs, une société fabriquant des pièces pour les moteurs perd son principal client qu’était Nissan et se tourne vers Toyota. En l’espace de trois mois, sans apport au capital, des transfuges de Toyota deviennent les cadres dirigeants de cette société et le système de production de Toyota y est déployé. Autres exemples, le Directeur général actuel de Toyota Auto Body, l’une des sociétés qui assemble des véhicules pour le compte de Toyota, Keiji Masui, et l’un des conseillers de la direction exécutive de JTEKT, un important fournisseur de Toyota, Satoshi Tachihara, ont tous deux fait leur carrière chez Toyota. Loin d’être des cas isolés, ces transferts font système et peuvent être associés à une forme de «parachutage de cadres dirigeants d’une société vers l’autre» (en japonais, on associe cela étroitement à l’Amakudari, bien que ce terme désigne surtout le pantouflage, à savoir des hauts cadres de la fonction publique déployés dans des entreprises privées). Cela ne peut qu’interpeller le chercheur quant aux frontières de l’entreprise Toyota, qui ne chevauchent pas celles de la société Toyota, et sont par suite moins contraintes par le cadre juridique de la société qu’en Europe de l’Ouest ou aux États-Unis.Qui plus est, ce système ne se limite pas aux fonctions managériales et de direction. La littérature classique sur le toyotisme et les relations salariales japonaises a longuement discuté les vertus de la séniorité et de l’emploi à vie. Néanmoins, dans les faits, très peu d’employés ont l’opportunité de prendre l’ascenseur de la promotion chez Toyota, et des systèmes de transfert d’employés vers les sociétés fournisseurs sont mis en place pour déverser un pan des salariés vers les fournisseurs. On sait par exemple que chez Aisin Seiki, un fournisseur de systèmes de freins et d’embrayages, le salaire annuel moyen pour un homme diplômé d’université équivaut à 80%, et pour un homme diplômé du secondaire, à 90% du salaire d’un employé de Toyota à poste égal. Des archives pourront prochainement être exploitées pour mesurer ce système, son ampleur et en comprendre ses mécanismes (les sociétés concernées, les âges lors du transfert, le système dévaluation, etc.). Par le biais de ces transferts, Toyota régule sa pyramide d’âge et maintient une haute productivité par salarié dans ses ateliers de production (l’âge moyen dans ses usines japonaises y est le plus bas dans l’industrie automobile mondiale), tout en s’assurant également de continuellement maintenir des coûts salariaux bas et un contrôle assidu sur ses fournisseurs. Le marché interne du travail ne se limite donc pas à la société Toyota, mais recouvre un ensemble de sociétés (avec participation au capital ou non). Cela ne peut que nous interroger sur les dynamiques historiques de construction des cadres légaux du travail au Japon.
Le principal centre de recherche et développement de Toyota dans la ville de Toyota où se côtoient quotidiennement des ingénieurs de Toyota et de ses principaux fournisseurs.
(© S. Heim, 2007)
De manière générale, deux interprétations radicalement opposées sont proposées pour comprendre les bienfaits ou non de ces relations inter-sociétés et de ce rapport salarial. D’un côté, certains avancent l’idée que c’est tout à la fois un grand outil de flexibilité pour la société Toyota et une source non négligeable d’apprentissages et de croissance pour les sociétés les plus étroitement liées à Toyota; de l’autre, des chercheurs étayent l’argumentation d’une oppression excessive, puisque cet agencement du travail soumet les salariés, et surtout les salariés des fournisseurs, à des pressions et exigences toujours plus élevées notamment en termes de réduction des coûts et de croissance constante des standards de qualité. Au-delà de ce débat, se pose la question des dynamiques entre coopération et concurrence. Alors qu’on aurait un peu trop vite tendance à penser que ces deux dynamiques sont antinomiques dans le champ du travail, le cas Toyota montre comment chacune se nourrit de l’autre dans toute entreprise. Toyota demeure un objet d’étude de premier ordre pour saisir ces dynamiques qui sont appelées à évoluer constamment avec les développements technologiques incessants dans le secteur automobile. Ces développements s’appuient sur des connaissances formées et mûries dans d’autres secteurs d’activité et, par suite, sont un défi pour le maintien des constructeurs automobiles à la tête de leurs filières automobiles. Une automobile étant un produit-système (on recense selon le type de véhicule entre 10 000 et 30 000 pièces dans une automobile), sa fabrication a fait appel dans les années 1980 à de nouvelles connaissances puisées dans le secteur chimique et de la plasturgie (pour la fabrication des sièges, et de certaines pièces en plastique remplaçant celles en métal et acier), dans les années 1990 et 2000, à d’autres dans le secteur électronique (la révolution de l’électronique dans l’automobile a notamment poussé les constructeurs à repenser de fond en comble l’architecture technique et productive de nombreuses fonctions comme l’éclairage, la régulation de la vitesse, les systèmes de freinage ou encore de sécurité), et aujourd’hui à des savoir-faire pointus dans les secteurs de la production de batterie électrique mais aussi et surtout du secteur numérique (avec les logiciels de calcul des données ou big data et l’internet des objets qui ne concernent pas seulement le véhicule mais aussi les processus industriels). À chacune de ces évolutions, les constructeurs déploient des trésors d’ingéniosité pour se maintenir à la tête de leurs filières automobiles, alors que de grandes entreprises comme BASF, Panasonic, Google, Bosch, General Electric, proposent leurs solutions techniques tout en déstabilisant le rapport de force au sein des chaînes de sous-traitance.
(© S. Heim, 2010)Outils de production développés chez des fournisseurs avec l’aide de Toyota.
(© S. Heim, 2010)
Quels que soient les mérites et inconvénients de cette division sociale et technique du travail dans «la grande entreprise Toyota», en ce début de XXIème siècle, nous avons encore beaucoup à apprendre de cette entreprise sous toutes ses facettes (rapport salarial, relations inter-sociétés, organisation productive, déploiement à l’international, stratégie de profit, etc.), pour mieux saisir la distinction entre entreprise et société. L’examen de Toyota nous invite donc à redéfinir nos cadres de pensée et d’analyse de l’entreprise, en déplaçant le regard de la seule définition juridique de société et de la propriété, vers le champ du travail, à savoir l’activité productive collective et ses institutions, pour ensuite comprendre les nombreuses interrelations entre le travail et le capital. Le concept même de division du travail (segmentation des tâches entre différentes sociétés et système de transferts de salariés), les dynamiques complexes entre concurrence et coopération (le besoin incessant d’autres connaissances et le danger que cela présente pour la structure et la distribution du pouvoir), les formes de contrôle de l’activité productive (qu’elles soient d’ordre technique, humain ou financier) et les institutions qu’ils génèrent deviennent de ce fait de nouveaux enjeux pour les chercheurs en sciences sociales. Après plus de quatre décennies d’analyse du toyotisme, Toyota ne nous a pas encore livré tous ses secrets sur la place de l’entreprise dans le capitalisme.
Mots-clés: Toyota, toyotisme, société, entreprise, division sociale et technique du travail
Stéphane Heim
Docteur en sociologie de l’Université de Strasbourg (2011) et maître de conférences à l’Université de Kyôto depuis mars 2015. Avant de rejoindre l’Université de Kyôto, il a été ingénieur de recherches au GERPISA, le réseau international de chercheurs en sciences sociales sur l’industrie automobile hébergé par l’Université Paris-Saclay, ENS Cachan. Il est entre autres membre de l’international steering committee du GERPISA, du comité de rédaction de la revue International Journal of Automotive Technology and Management, et ses principaux sujets de recherche actuels sont le développement des industries automobiles asiatiques, le système universitaire japonais et le régime de protection sociale japonais. En lien avec cet éditorial, il a rédigé entre autres une thèse de doctorat, «La coopération dans un environnement concurrentiel: une comparaison France-Japon», soutenue en 2011 à l’université de Strasbourg, et un article, “Capability Building and functions of SMEs in business groups: a case study of Toyota’s supply chain”, dans la revue International Journal of Automotive Technology and Management en 2013 (Vol. 13, No. 4, pp.338-353).
Lien vers sa page personnelle.
